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投資本來生活,順豐大股東換道孵化新零售

來源: 商業咖啡 羅拓 2019-10-08 19:35

曼联惨败 www.jobmny.com.cn 在生鮮行業,雖然模式眾多,但是盈利一直是老大難問題。不過,近年來低調潛行的本來生活網,卻在今年7月宣布實現了2018財年已經探索出盈利模型,并將在2019財年實現全集團的經營性盈利。這意味著,本來集團在資本寒冬中擁有了不燒錢快速擴張的能力和資源。

這還不算完。8日下午,根據多家媒體披露,本來集團已經完成D1輪融資,金額達2億美元,明德控股領投,北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。明德控股是誰?如果你問生鮮圈的人,多數人的回答會是:不知道。但是在物流圈,明德控股其實大大有名。因為明德控股的法人代表就是王衛。明德控股其實是順豐的控股股東,明德控股領投本來集團,也可以說意味著順豐大股東對生鮮賽道繼續加碼。

自2017年開始,“新零售”作為一種行業變革趨勢深刻影響了零售、電商和物流相關領域,許多新模式層出不窮。但是從具體切入的領域來看,生鮮成為新零售最大的實驗田,同時也是最艱難的一個。三年過去,無論是嘗試賣場現吃現做活鮮的盒馬鮮生,還是推行30分鐘送貨上門的前置倉,都不敢說已經完全跑通模式,只能說“在路上”。蓋因新觀念、新技術加上消費者需求的變化,正在讓生鮮新零售變成一個越發復雜的系統工程。你介入越深,越發現下面的水更深。

在這種情況下,順豐大股東為何還要通過借助資本手段,持續加碼這個賽道?原因之一是上面所說,這是最激烈但是最前沿的戰場,大家都會把各種“新式武器”放到這一戰場上來,錯過生鮮則無法跟上新零售的步伐。同時,這也是新一代消費者粘性最高的品類,做好生鮮,才能搶占消費者心目中的認知。第三,這也是順豐商業版圖的重要組成部分。

一談到生鮮,很多人會想到順豐冷鏈。據了解,投資本來生活,更多是順豐大股東著眼于順豐商業板塊的完善。事實上,如前所述, 生鮮新零售之難,不僅在于線上與線下的數據與工具的融合,而且在于要實現商流與物流的統一。這也是為什么對于生鮮板塊,不能僅僅停留在冷鏈的概念上。

正因此,順豐大股東明德控股投資本來生活,一方面說明順豐從未放棄生鮮板塊,另一方面,則說明順豐商業已經認識到生鮮新零售的本質困境,通過一種新的思路來做突破,而不再局限于自身的資源,打破過去的路徑依賴。

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商流+物流,躲不開的趨勢

為什么說生鮮賽道一定是商流和物流的結合?回望生鮮電商的發展,我們可以看到一個現象,生鮮電商歷經了幾輪資本重倉,以及幾輪死亡潮。如2012年開始風靡的B2C生鮮電商、2014年開始生鮮O2O、2016年起各種創立的生鮮新零售,其間幾乎全軍覆滅無人零售也和生鮮略有聯系。犧牲的生鮮選手包括愛鮮蜂、青年菜君、美味七七、許鮮等名噪一時的。表面上看,傳統生鮮電商問題出在冷鏈上,似乎是中國冷鏈水平落后所致,但是實際不然。

我們看看本來生活現狀的模式,叫做O2O+B2C。本來集團在2017年7月起開設社區生鮮連鎖本來鮮,目前已經近400家店?;詒糾聰?本來生活網的O2O+B2C成為本來集團的新零售模式,O2O可以實現生鮮抵達消費者的及時性和便捷性,B2C則能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。

通俗點說,就是線上看是生鮮電商,但是同時有線下的觸角,就是社區生鮮店。也可以這樣理解他們的模式,就是鼓勵線上(手機移動端)下單,但是鼓勵線下完成履約??梢緣降昊蛘咦蘊嶧蛘吲淥?。總之, 這種線下的履約,是以社區為核心。

為什么要強調以社區為核心的線下履約?這里可能有兩個考慮。

根據當下城市生活消費的現狀,特別是大中型城市,同一個城市消費分層很大,甚至同一個區域(行政區劃)也會有很大差異。但是,同一個社區,(主流人群)消費差異是不大的。在這種情況下,容易形成采買的品類集中。電商的好處是商品無限豐富、滿足長尾,但是對于生鮮這種即時消費很強的品類無疑是災難,你越是長尾需求多,死得越快。所以用某種維度盡可能的聚合相似訂單,才能用小的規?;炊鑰溝縞壇の殘в?。此外,無論是所謂的熟人社區還是年輕人租戶較多的新型社區,一旦形成訂單密度,很容易口口相傳自傳播,最終引導社區居民高復購,降低推廣成本。這一點,無論是生鮮社區店還是前置倉,都已經被證實。

以上是從TO C的角度分析,生鮮新零售幸存的模式,都是如何形成用戶閉環的。但是所謂的用戶閉環,也意味著你必須實現社區內的商流和物流的合一,而不再是傳統電商的模型,一方想方設法做大商流,然后再去找物流商把東西送出去。這就好比蓋房子,地產商不能只悶頭蓋房子,然后覺得賣房子是銷售強不強的問題。而是從一開始,蓋房子的人就知道,應該賣給誰。

這就像這兩年發生的趨勢,很多零售商在談如何做好物流,比如本來鮮的前置店倉雖然有個“倉”字,將這一模式應用到生鮮領域的卻不是物流企業而是生鮮零售商。而同時,很多物流商開始去上游直接采購,開始學習如何選品,如何定價,這又是零售商的基本功。

正是在這種趨勢下,本來生活的模式才會讓一直在探索出路的順豐商業看到了新的可能。

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順豐商業的虛實術

談及順豐商業,可能很多人首先會想到順豐嘿客和后來的順豐優選。其實,無論探索的過程有多少波折,你不得不承認,順豐王衛是國內最早看到物流商必須和商流結合的人。

當然,中間的調整和挫折,可以歸因于順豐自身對于商流的理解有限,同時,順豐的基因決定了順豐在轉型商業板塊時,一開始做的過重、過“實”。值得注意的是,在2016年上市過程中,順豐適時將商業板塊剝離出上市體外,改由大股東明德控股為代表的股東和戰略股東繼續投資。這樣,順豐的大生態體系得以繼續做大物流和商流融合,卻不影響上市公司的盈利穩定性。

在快遞圈,真正堅持全網全直營模式的快遞公司,實際上只有順豐和中國郵政。正因為全直營,使得順豐的用戶口碑一直是讓人稱道的。嚴格來說,生鮮新零售也是非??粗胤裰柿康?,所以從一開始,順豐走自營路線也是有考慮的。而且,當順豐嘿客線下門店轉型為順豐優選時,你會發現當時順豐商業的架構,與今天殺出重圍的本來生活何其相似!都是線上有生鮮電商平臺,線下有門店。而且據筆者觀察,順豐優選的門店大多分布于社區內。這也與本來生活的線下門店布局, 不謀而合。

只不過,讓做物流起家的順豐獨自打通人、貨、場三要素的命脈,目前看來確實挑戰比較大。我們可以逐一分析一下。先說人,這里說的人不是快遞小哥,而是用戶信息,在中國還有哪個行業比快遞行業更了解電商消費的用戶數據?這方面順豐已經積累了大量的數據基??;再說貨,這兩年順豐上市體系不斷的向上游進軍,與很多農特產品基地進行廣泛合作,在海外市場也憑借自身的影響力與大供應商合作;而上市體系外的順豐優選平臺構建了差異化的商品結構;

比較困難的在于“場”,所謂的場景,不僅是傳統線下零售的核心要素,而且也是近年來變化最劇烈的要素,很多傳統零售人,都未必能夠跟上這種變化,對于一直扎根在物流領域的順豐,這個跨度有點大。比如,在一個社區,究竟應該開多大的門店,怎么定位,怎么運營?門店怎么選品,擺多少種商品,哪種應該在收銀臺附近,哪種陳列在最里面?這些都涉及到對場景的理解,是一門復雜的學問。

在這種情況下,上市體系外的順豐商業適當的由實轉虛,是一種聰明的舉動。一方面,順豐沒有放棄“商流+物流”方向,堅持自己的戰略定力;另一方面,順豐在自己能識人、能控貨的前提下,通過本來生活這樣的合作伙伴,一起來研究、認識場景,這未必是一種后退,更像是以退為進,雙方都可以從中發揮自己最大的價值。順豐上市體系的冷鏈和物流能力是用戶口碑的保障,而本來集團的O2O+B2C生鮮新零售模式,將會為順豐的綜合物流體系進一步補上交易場景。這樣也意味著,雙方有可能一起構建一個線上與線下融合、商流與物流結合的立體的生鮮零售網絡。

在這樣的一種模式下,順豐的商流將有更豐富的落地場景,而順豐的線下物流配送能力,同時也有了更充沛的流量源泉。順豐商業也有了重新出發,無限可能的未來。

(來源:商業咖啡 羅拓)

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