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數字化應該淘汰大部分零售企業的中層

來源: 聯商高級顧問團成員 上佳 2019-10-03 16:06

曼联惨败 www.jobmny.com.cn 聯商專欄:從行業實操的角度,目前很多企業的實操水平,可能與頭部平臺比,還處在比較low的階段。對于數字化,需要我們從更多的維度和角度來判斷它的價值,它的意義和他的未來點。

第一、行業數字化認知與踐行中間還有巨大鴻溝

我們先來看,對這個事情的認知。雖然說從大的趨勢上講,整個行業對他的判斷,對他的相信,是一致的。但具體的行業,具體的企業,甚至企業的決策者,真正理解的程度差別非常的大。他表現在幾個方面:

第1個可能不重視。高層更加重視財務數據的表現,對于數字化這種問題,更多是利潤導向的考慮,這沒錯,但問題在于格局,這個格局會決定未來;在效率,在經營影響方面的重視度,并沒有那么高,沒有那么迫切。

第2個可能無能力。決策者也很重視,但在公司的具體價值鏈路中,需要打通的節點太多,組織缺乏足夠的時間和財務成本,這是企業無法完全做到的。

第3個可能是續航力不足。可能是高層也很重視,也愿意投入,但是在具體的細節執行上,要追趕持續的行業迭代和消費需求升級,持續能力不足,而數字化這個東西,一定是需要持續升級。

因為這些情形的存在,所以我們會發現,數字化這個事情,我們耍耍嘴皮子容易,真正落地是任重道遠。

這是我們反映的一個現實,要把這些事解決掉,我們已經有足夠足夠多的工作來做,如果企業能把細節摸透,如果行業能把障礙打通,相信中國的數字化,一定非常先進的立足于世界,這是一種時代使命!所以就我們談這個事,可能我們需要一種態度,這個態度叫:我有責任,這是我們真正能創造中國奇跡重要的前提,否則,機會也好、陷阱也好,都只停在我們的議論上。

第二、數字化機會來自于認知升級和需求現實的革新紅利

我們回過頭還是要看,數字化到底有什么機會?什么時候的機會?因為不同的公司、不同的市場、不同層級、不同的技術實力機會程度不一樣,我們沒法大一統定義,只能提取大的方向去研討,一個公司,他的機會到底在哪里?

首先我們看到行業大的機會,是為移動互聯網技術、新的數字化材料和工具革命!在這樣一個新技術和新材料革命之下,認知和現實錯位產生的巨大需求紅利。結合企業自己的資源基礎,這中間的差別就是機會,還包括:

(1)識別做早期使用者還是中期用戶是區別機會。

(2)創新標準是一種機會。

(3)新材料、新機器、新工具及新設計換裝是種機會。

(4)橫縱向整合是機會。

對企業來說,不管主動還是被動,移動起來沒有,在線沒有,貫通沒有很關鍵。

其次是零售業更廣闊、更深遠的數字化機會。總體上,他來自于對零售價值網的技術化重構。

1、從源頭到末端,零售所有的縱向價值環節,都值得重做一遍。這個重做,源于它的效率需要提升,效率背后,數字化是基礎。

(1)顧客(客戶、用戶、相關客戶)數字化

(2)商品(品項、服務)數字化

(3)供應鏈(供應商、服務商、物流)數字化

(4)組織(人事、財務、行政)數字化

(5)業務流程數字化

而數字化內容,更多是讓零售要素可精確識別、全線貫通、實時在線、智能決策并自我進化。這是我們過去信息化時代還沒有完全解決的。就像顧客畫像,現在數字化要解決這些問題。

2、存量企業的信息化改造,這其中涉及的硬軟件換裝,從PC到移動端,從集成設備到芯片,表現的是新設備,背后卻是業務、組織、流程和事業。

3、服務商集群的整合及淘汰。過去基于PC端的服務商,今天不管是平臺還是垂直服務,不管IaaS、SaaS還是PaaS是機會。

上面所有這些內容,在企業內部的表現,就是實實在在的業務,實實在在的工作。

第三、企業內部數字化更多是群體認知問題

當下,相當多的零售企業認識到數字化是一種超別于時代的機會,不斷投入,不斷的研發,不斷的精進,從而能夠不斷的領先于主流,更上一層樓。那么回過來說,這個精進的過程,確實有非常大的認知陷阱。

1、先進與落后的沖突。

對大部分有識之士來說,對未來的先進局面我們不缺想象,但為達成想象,企業愿意做投入程度,有很大差別。大部分企業選擇等,所以它的數字化局面,也會顯得落后,并且在企業內部大家會認同這種落后,不覺得他需要很急迫的去改進。這樣就形成了一個全社會的頂尖科技與內部低層及運用之間的錯位??贍芎芏嗥笠島芾硇?,理性到錯過了時代。

2、資源短期(財務)與長期(發展)的沖突。

這里面的表現很多。因為并不是所有的企業,都有風投資本的支持,可以支撐企業,做大量的,不計風險的實驗。大部分企業還是要靠利潤活下去?;釹氯ノ蘅珊穹?,我們只能說,不同的企業,怎么去把握研發與堅守的平衡,從而讓數字化技術,驅動企業成長飛輪。

3、效率與組織的沖突。

我們有些企業認識到自己的效率出了問題,他大部分是用組織變革去改善,換些人,組織方式調整一下,有時還是很難解決問題。但今天這個時代,因為整個商業生態環境的變化,我們認為數字化跟組織變革兩者之間,都可以對企業效率產生很大的影響權重,甚至在逐漸超越組織變革,你說商超過去四五個業務經理,現在一套決策系統加一個協調員能不能解決,事實上小組織、特種兵組織背后都是數字化支撐,企業一定可以通過技術革命、大規模數字化改造去優化組織效率問題,我們認同數字化是基礎設施,這個基礎設施會推高組織起點,然后組織再去做適配,它的效用會更大!

第四、數字化與企業發展是貫通一體的問題

而細看這些內容,我發現數字化和所有業務發展一樣,對企業現實來說,都是實打實的挑戰與陷阱。要解決這些問題,我們只能說,不管是企業主,還是內部員工。他的組織散發的個性已經決定了,他是否能解決,包括數字化這里所有問題,所以有時候我們說,企業最大的問題,是文化問題,而文化最大的問題,是責任問題,當組織能夠清晰框定所有人說“我有責任”來解決這個問題的時候,你的業務不是問題,數字化就更不是問題,然后就會進入一種良性循環。

當然拆解開來這個問題還是很復雜。我們要去思考的是,數字化能不能讓文化簡單,文化能不能成為數字化的一部分?讓數字化去解決現實的文化問題,能夠提供哪些更有效率的幫助?這里面會有很大的空間。像員工培訓,很多時候它是企業文化的一部分,但我們是否可以通過極致的數字化,使培訓簡單到極致或不要培訓,使決策簡單的到極致,那文化是否也可以簡單到極致。那么企業的主體文化管理內容,也就會轉移到新的創新和人性引導上。

第五、數字化應該淘汰大部分零售中層

那下一個問題,就是隨著數字化,智能化的推進,大規模人工智能的應用,零售人的價值會體現在哪里?以筆者個人觀點,我們的數字化做得不夠,所以我們還有很多零售人,還有工作,如果數字化做得比較好,零售行業80%掌握數據決策的人,應該被淘汰,他的工作,應該用人工智能決策去替換。

而零售業更廣的職業空間,是深刻專注的去研究極具人性溫度、極具社交屬性、高度適配愉悅體驗的產品和服務。當然這是后話,也是我們的未來。

今天,我們對數字化未來都不再懷疑??贍芐幸禱蚱笠?,不管是老板還是員工,只要有些能量,就需要增加一點勁頭,就是我要把這個東西實現,變得美好,為行業、為企業、為自己,提供更多更好、更有效率的案例,增加更多的榮耀。我們一直相信,我們有責任,它就一定有更加美好的未來。

在萬物互聯的大發展背景下,如何更有效且高效收集、分析并運用數據?如何數字化人、貨、???零售企業如何應對數字化時代的全面來臨?

用數字說話!10月17日-18日,由福州市人民政府作為指導單位,以“數字零售”為主題的2019聯商風云會暨中國(福建)國際智慧商業大會將在福州舉行,讓我們一起來探討數字化零售背后的經營管理真諦。

目前,步步高集團董事長王填、天虹股份董事長高書林、東百集團商業執行總裁袁幸福、京東集團副總裁于永利、物美集團副總裁喬紅兵、羅森中國董事副總裁張晟、愛琴海集團副總裁付闖、大悅城華東區總經理危建平、貝貝集團合伙人/貝店總裁顧榮、良品鋪子高級副總裁趙剛、誼品生鮮聯合創始人楊仕中、北京好鄰居副總經理朱東生、樂刻運動創始人兼CEO韓偉、THE GLARE創始人古詩玄、亞洲通訊社社長徐靜波、蘇寧零售技術研究院院長王俊杰、聯商網顧問厲玲等嘉賓已經確認參與大會演講。

(本文系聯商網特別策劃“數字零售的難點和機會點”系列報道,文/聯商高級顧問團成員 上佳,本文僅代表作者觀點,不代表聯商立?。?

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